O Marketing Jurídico pode não ser útil para as bancas de advogados se for utilizado de maneira aleatória e desorganizada. Acredito que para se obter resultados é importante tratar o marketing jurídico sistematicamente, com uso regular de mecanismos de controle e o desenvolvimento de um plano de marketing, ou planejamento estratégico de marketing.

Defendo o ponto de vista de que o planejamento formal e os sistemas de controle são benéficos em seu todo e necessários para a melhoria no desempenho dos escritórios de advocacia.

Hoje, na oferta de softwares de gestão, tem-se oferecido cada vez mais recursos para controle e gestão, com indicadores de performance e desempenho como os balanced scorecards e KPI's. A importância desse fato é que, na outra mão, a demanda também tem aumentado. Um número crescente de organizações está introduzindo estes sistemas, o que indica satisfação aparente com os seus resultados.

Mas qual é o verdadeiro benefício da adoção de um pensamento voltado para negócios, com um sistema formal de Planejamento e Controle?

Segundo Melville C. Branch, em seu livro "The Corporate Planning Process", existem seis grandes benefícios diretos (parafrasearei com foco na advocacia):

1. Encoraja os sócios a sistematizar o "pensar no futuro";

2. Leva a melhor coordenação dos esforços da banca;

3. Conduz ao desenvolvimento de padrões de desempenho orientados para controle;

4. Proporciona ao escritório estimular seus objetivos de orientação e suas políticas;

5. Possibilita melhor preparação para desenvolvimentos inesperados;

6. Proporciona maior animação para a participação dos advogados em responsabilidades de interação.

É fácil compreender a importância desses 6 pontos e a forma como eles podem mudar o destino de qualquer banca de advogados. E com um exercício particular e mental, podemos enumerar diversas empresas ou até mesmo escritórios de advocacia, de sucesso, que possuem essas qualidades.

Qual é a relação entre Planejamento e Controle?

Bem, Planejamento e Controle fazem parte do Sistema de Marketing, mas muitas vezes são esquecidas, e o crédito no Marketing vai apenas ao seu irmão do meio, a Execução.

Marketing, ou o Sistema de Marketing constitui um processo de três etapas. A primeira requer que o escritório planeje, isto é: Analise o mercado; identifique alvos atraentes; desenvolva estratégias eficazes; crie programas detalhados e ação.  A segunda implica executar - rigorosamente - o planejado. Digo isso com cognita causa, não há como algo dar certo se não for feito com rigor. A terceira etapa requer uma ótica nos objetivos e nos resultados, análise das causas (de modo contingencial) em resultados insatisfatórios e ações corretivas. Ações de ajustamento do plano.

Sim, é muita coisa mesmo, mas por onde começar?

Historicamente, o Marketing e a advocacia se cruzaram em meados da década de 60. Mesmo assim, muitas bancas ainda não usam de operações de marketing. Para essas bancas, que são novas no marketing, pode ser necessário começar o processo de marketing pelo fim. Pode ser melhor fazer uma auditoria de marketing antes do desenvolvimento de um plano, ou planejamento de marketing em si. Defendo esta ideia, pois uma análise bem feita durante uma auditoria inicial pode fornecer um input para começar com o pé direito.

Quando os sócios decidem estabelecer um sistema de planejamento de marketing, eles enfrentam três questões: Até quando um sistema de planejamento deve ser sofisticado? Que procedimentos devem ser usados para conduzir o processo de planejamento? Qual deve ser o conteúdo de um plano de marketing?

Essas questões são normais, visto que nenhuma faculdade de direito ou pós-graduação insere elementos de marketing na grade curricular. Por isso, tenho visto que os advogados normalmente começam com pouco ou nenhum planejamento formal, mas se voltam seu pensamento para uma visão de negócios, os seus sistemas de marketing surgem e evoluem ao longo do tempo.

Quais são as etapas que todos os escritórios passam, no que diz respeito ao Marketing Jurídico?

Conhecendo o mercado jurídico, pude notar que os escritórios de advocacia, no âmbito do marketing jurídico, se encontram em um dos estágios descritos abaixo:

* Sem Planejamento;

* Sistema orçamentário;

* Planejamento de projeto;

* Planejamento anual;

* Planejamento a longo prazo;

Sócios voltados para tomar decisões do dia-a-dia, necessárias para a sobrevivência da banca. Esse cenário é familiar? Dramatizações à parte, nesses casos os sócios estão totalmente voltados à busca por patrocínios. Esses escritórios não possuem assessoria de planejamento e muito menos qualquer tempo para planejar.

Algumas bancas, por outro lado, notavelmente já possuem um sistema orçamentário que facilita a administração. Seja um fluxo de caixa, ao menos, esses escritórios estimam as receitas e os custos dos meses seguintes. Mesmo sem um planejamento estratégico, a banca possui uma orientação financeira.

Muitas bancas de advogados julgam que precisam ter planos específicos para projetos específicos. Reúnem seus advogados em comitês para tratar assuntos específicos. Assim, abrir uma nova filial, desenvolver uma brochura, aventurar-se nas mídias sociais, ou outros assuntos são tratados separadamente. Mas isto ainda não é um planejamento estratégico.

O embrião da estratégia é Administrar por Objetivos. Seguindo a Teoria X da Administração, pode-se planejar "de cima para baixo". Nesse contexto, que tem sua origem nos quartéis nos exército, os comandantes, ou seja os sócios, desenvolvem os objetivos e planos, e a execução fica a cargo dos subalternos. Já na Teoria Y, os objetivos e planos vêm das unidades de negócios. Então cada grupo cria seus planos e levam para aprovação dos seus superiores. É muito comum encontrar esse tipo de planejamento em escritórios colegiados, de gestão compartilhada, ou bancas boutique. Mas existem uma terceira opção, onde "o planejamento de objetivos vem de cima, elaboração dos planos vem de baixo e a execução vem de todos!" Essa eu recomento. Assim, a gerência, que detém uma visão abrangente e conhece a empresa, pode enxergar as oportunidades do mercado, e as operações, ficam a cargo das unidades, que conhecem a mecânica do dia-a-dia.

Com o tempo, os planos vão assumindo caráter mais estratégico, que é quando a cultura de marketing começa a fazer a banca visualizar mais probabilidades do que incertezas. E esse pensamento, só se faz possível com os controles.

Por isso, nem todo planejamento é estratégico. Para se ter a visão estratégica que norteia o planejamento, é preciso saber "O que é o escritório", "Onde queremos chegar", "O que estamos dispostos a fazer". Não sou um defensor do conceito de "missão, visão e valores", como muitos, mas acho que de início é válido.

- Nosce te ipsum! - Já dizia o grande filósofo. E esse pensamento vale ainda hoje. Conheça-te a ti mesmo. Saiba onde quer chegar, estude seus clientes (sob o ponto de vista deles) e então vá acrescentando toda essa visão ao seu planejamento, com a definição de objetivos mensuráveis, para então, auditar seus esforços e readequar a rota planejada.