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Terça-feira, 12 de Dezembro de 2017
ISSN 1980-4288

Considerações sobre a mediação empresarial no Brasil

O presente artigo tem como finalidade debater o instituto da mediação no âmbito empresarial, especialmente com foco na empresa familiar devido a sua maior vulnerabilidade.

Fonte: Gisele Leite

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Recentes pesquisas apontam que noventa por cento das empresas no Brasil, são empresas familiares. Apesar de haver um perfil diversificado que vai desde modesta padaria até as grandes corporações, tais como grupos como Votorantin e Pão de Açúcar, Kablin entre tantas outras.


A resolução dos conflitos empresariais visa efetivamente ao maior desenvolvimento da atividade negocial, bem como o aperfeiçoamento das relações humanas.


A mediação será estudada como uma estratégia, para tornar a empresa mais eficiente e competitiva no mercado, edificando a construção de valores positivos e solidificando a sua imagem empresarial.


A empresa familiar traz a mistura indigesta de liderança, influência, poder econômico envolto de laços familiares, potencializando um ambiente propício aos conflitos. A mediação nesses casos traz uma terapêutica adequada, promovendo a abertura para um diálogo trazendo uma boa opção para melhor resolução dos conflitos organizacionais.


A gestão estratégica[1] de conflitos, particularmente, na seara empresarial vem aos poucos crescendo e trazendo a congregação de diversos valores, onde tanto se busca o maior desenvolvimento empresarial, como organização geradora de lucros, empregos e tributos, como também se valoriza e aperfeiçoa a qualidade das relações humanas que permeiam todo esse processo.


Inicialmente, ao tratar do conflito na empresa e do seu custo, o adequado gerenciamento demonstra que os conflitos podem oferecer oportunidades de mudança e de aperfeiçoamento na vida empresarial, evitando, inclusive, os prejuízos financeiros.


A mediação é apresentada como método extrajudicial e colaborativo para a resolução de conflito, e ainda aduz a uma vantagem de ter menor custo econômico em relação aos outros processos, provendo maior celeridade e confidencialidade que são essenciais para a complexidade empresarial.


A empresa família traz uma superposição de dois sistemas de papéis: o da família e da empresa. Os papéis dos membros da família e suas responsabilidades podem gerar conflitos e tensões.


A família traz vasta gama de implicações e desafios a esse tipo de empresa e, a mediação[2] apresenta-se como um instrumento eficaz nas interrelações familiares, propriedade e gestão, monitorando os conflitos e buscando a chamada cultura da paz.


Indagando-se sobre os principais fogos de conflitos na empresa familiar e a dificuldade de isolar a dimensão familiar da empresarial. Optou-se pelo método hipotético-dedutivo através de pesquisa basicamente bibliográfica.


O conflito como se sabe é fenômeno social, sendo inerente às relações humanas. Em verdade, é impossível evitá-lo. Mas, é possível trabalhar tanto no seu enfrentamento como seu gerenciamento. Tal gerenciamento pode traduzir uma oportunidade de fortalecimento e inovação das atividades empresariais.


Para a configuração do conflito, é preciso que as forças confrontantes que são dinâmicas, reagindo uma sobre as coisas. E, por vezes, a causa-raiz do conflito consiste na mudança, real ou apenas percebida, ou a perspectiva de que esta venha a ocorrer.


Os conflitos são inerentes aos seres humanos e necessários para o aprimoramento pessoal, interpessoal e coletivo. O consenso e o dissenso estão em movimento dialético e contínuo. Afinal, a contradição é necessária e o erro é uma ferramenta educacional que possibilita o progresso.


A compreensão do conflito como algo inevitável e necessário permite que as pessoas o compreendam de forma tranquila, ou no mínimo, menos atribulada.


As mudanças são partes integrantes da dinâmica da vida das empresas. E, o novo quase sempre traz incertezas e dúvidas. E intervém em um sistema, que pode ser desde um indivíduo, até uma sociedade e nele provoca algum tipo de transformação ou perspectiva de que ela aconteça.


Evidentemente a natureza do conflito pode estar relacionada aos bens (patrimônio, direitos e haveres), bem como os princípios, crenças (políticas ou religiosas), relacionamentos interpessoais e poder. Tais elementos podem estar intimamente interligados numa mesma situação conflituosa.


Numa organização empresarial, o entendimento do conflito abarca uma série de fatores que podem ser internos e externos, como por exemplo, a globalização que exige a compreensão de fenômenos mundiais; a própria empresa (fator externo); o rito acelerado de decisões; aumento da comunicação eletrônica o que reduz o contato direto entre as pessoas; a respeito à estrutura organizacional, que pode ser hierarquizada ou até mais igualitária; a separação de poderes e atribuições entre as diferentes áreas, que pode levar a conflitos de decisão (fatores internos).


Pragmaticamente os conflitos internos ou relativos ao próprio âmbito da empresa, tanto trabalhistas como organizacionais. Enquanto que os conflitos externos ou de âmbito exterior da empresa, como podem ser os de caráter contratual com outras entidades que já sejam clientes ou entidades provedoras.


No âmbito interno podem ocorrer conflitos com e entre os funcionários, entre os departamentos, entre gerência e os funcionários; no âmbito externo, com os fornecedores, consumidores, ou com a própria concorrência, o que pode conduzir a prática de mediação[3].


Os conflitos empresariais se manifestam de diversas formas, como por meio de disputas, honestas ou fraudulentas, falta de produtividade, falta de lealdade, baixa autoestima e retenção de informações ou vazamento de informações confidenciais que são considerados fatores internos e que sintetiza a tipologia de conflitos encontrados, conforme suas causas, a saber; conflitos de interesses, conflitos sobre informações, conflitos nas relações, conflitos de valores e conflitos sobre as estruturas.


É necessário ter estratégias para gerenciar o conflito, de forma eficaz. E, a cultura corporativa prima por oferecer decisões céleres, que nem sempre são eficazes. Assim, diante de um conflito, opta-se, por vezes, por simplesmente ignorá-lo, ou se recorre às medidas paliativas, como meras transferências de funcionários e até mesmo demissões.


Tais medidas envolvem custo econômico. E, muitas vezes, o próprio conflito consome muitos recursos financeiros e econômicos de que as organizações empresariais precisam para cumprir seus objetivos, afetando o tempo e a produtividade.


Analisando os tipos de custos que o conflito empresarial pode geral, podemos classificá-los:


a) Custos diretos (que são relacionados com o uso direto de recursos indispensáveis para o funcionamento da empresa). Nesse tipo de custo se encontram os custos trabalhistas e os relacionados com a saúde (baixas trabalhistas) ou com a segurança (medidas adicionais de proteção) Nesse item tanto se inclui a segurança do trabalho, como a segurança patrimonial da empresa;


b) Custos indiretos (estão relacionados com respostas inadequadas à situação de conflito). Os erros cometidos ou defeitos nos produtos que levam à diminuição no rendimento;


c) Custos de oportunidade que representam a perda de oportunidades de negócios ou negociações mal feitas, em decorrência da falta de comunicação entre as pessoas.


Defende que o conflito, no contexto da organização, "é uma expressão de insatisfação ou desacordo com uma interação, um procedimento, um produto, ou um serviço".


Percebe-se que a insatisfação pode resultar de múltiplos fatores, tais como: as expectativas divergentes, os objetivos contraditórios, os interesses em conflito, as comunicações confusas ou relações interpessoais insatisfatórias.


Observa-se que um fluxo intenso de emoções que permeia as organizações empresariais, notadamente as empresas familiares. As decisões tomadas, tais como a seleção de profissionais, a escolha de tecnologias a serem aplicadas, a definição de estratégias, as mudanças na estrutura administrativa, são todas orientadas não apenas por critérios técnicos, mas igualmente, por sentimentos, valores e emoções (que são os fatores internos), o que torna o ambiente muito fértil para o surgimento de conflitos dos mais variados tipos.


Apesar de ser o conflito natural das relações humanas e quiçá as empresariais, é conveniente ter um grau gerencial, que incentive tanto a reflexão como a aprendizagem, de maneira construir tomadas de decisões de forma cooperativa, com a disposição positiva para a mudança e o estabelecimento de metas inovadoras e capazes de trazer sucesso ao empreendimento.


A mediação como meio de resolução adequada ao conflito, pode agregar valores, pois se busca o comprometimento da empresa com o desenvolvimento, como também, instituição geradora de lucros, que valoriza igualmente a qualidade de relações humanas que tanto oferece a sustentação ao trabalho como fundamenta a existência e a manutenção da organização empresarial.


O mais tradicional método de abordagem aos conflitos empresarial tem sido a negociação[4] que figura como matriz de todos os métodos de resolução de conflitos, inclusive a mediação.


Afinal a mediação é praticada desde nossos ancestrais, registra-se sua existência até no Antigo Testamento, tendo sido relatada por Heródoto e que, especialmente, em virtude da habilidade negociadora, dotada de visão sistêmica, obteve vantagens em seu desenvolvimento social e fez prevalecer o homo sapiens sobre o homem de neanderthal.


Defende-se a negociação é o ato de se comunicar para alcançar um acordo. Normalmente é usada não apenas em disputas formais, visando a um acordo, mas também informalmente, entre colegas, chefes, empregados, enfim, com todas as pessoas com as quais se tem contato. Vê-se a negociação como um exercício da influência em que se tenta mudar o pensamento de outra pessoa.


Normalmente na negociação não há a participação de terceiro, as próprias pessoas envoltas no conflito buscam, por elas mesmas, a resolução do problema, o que se chama de autocomposição. Pode haver ou não a participação de representantes tais como advogados[5] e prepostos.


Já mediação se notabiliza em ser uma autocomposição assistida, apesar de que também os próprios envolvidos discutem e compõem o conflito, porém, com a presença de um terceiro imparcial, que não decide e nem influencia para que as pessoas entrem em um acordo.


No processo de mediação existe a preocupação de re (criar) vínculos entre as pessoas, estabelecer pontes de comunicação, diálogos a fim de transformar, compreender e prevenir os conflitos.


No entanto, a negociação como método de resolução de conflitos, apresenta certas desvantagens. Pois num ambiente organizacional ou empresarial, há o predomínio do modelo hierárquico, de sorte que quem possuir maior poder econômico ou, até emocional, poderá intimidar a outra parte, acarretando um acordo ineficaz e vicioso, que resultará em não ser cumprido.


Na difícil arte da negociação há a efetiva possibilidade de haver acordos dignos e vantajosos para uma das partes.  Mas, na negociação, as tramas típicas do jogo de poder demonstram que o objetivo do negociador é tirar o máximo de vantagem da outra parte. E, nesse caso, só há um vencedor mesmo que os envolvidos sejam parceiros.


Além disso, é frequente enfocar diretamente no acordo, não dando azo a um efetivo diálogo, na busca de uma resposta para o conflito.


Na mediação, há uma autocomposição assistida, ou seja, as próprias partes envolvidas discutem e compõem o conflito, diante a presença de terceiro imparcial. E, nesse processo, existe a preocupação de criar ou recriar vínculos, estabelecer as pontes de comunicação, construir diálogos[6], para transformar e prevenir conflitos.


A mediação procura estimular o reencontro e a valorização de vínculos, trazendo o respeito mútuo, auxiliado por um terceiro imparcial. Costuma-se afirmar que quando a negociação falhar, recorre-se a mediação como mecanismo de solução de conflitos, no qual um terceiro imparcial e com capacitação adequada visa facilitar a comunicação entre os envolvidos, sem propor ou sugerir, possibilitando diálogo participativo, efetivo e pacífico, permitindo-se a construção de uma solução satisfatória pelas próprias partes.


A mediação vem a ser uma resposta ao crescimento da agressividade e progressiva desumanização de nossos dias, através de uma nova cultura, em que a solução dos conflitos passa por um facilitador profissional que tenta, através de técnicas, pela conscientização e diálogo, a fim de proporcionar uma compreensão do problema e dos reais interesses e assim ajudar as partes e acordarem entre si, num efetivo exercício de cidadania.


Segundo Luiz Warat in verbis: "Vivemos em sociedades onde os resultados, o êxito pessoal, as armaduras com as quais construímos nossa imagem, os simulacros que realizam a vida, a adaptação conformista faz com que nos afastemos radicalmente do que autenticamente sentimos, de todos os nossos sentimentos. Nascemos em uma cultura neurótica que está sofrendo um processo de mutação rumo à psicose”.


Os caminhos da mediação[7] podem ajudar a recuperar os sentimentos que fazem o que somos; a desfazer-nos das camadas superficiais para sermos muito mais íntegros nos confrontos com o outro. Essa é uma forma de poder, sentirmo-nos desde o início, o sentimento do outro, integrando-nos ao sentimento do outro.


E, o doutrinador ainda aduz que: “(...) a mediação é uma possibilidade de poder ter o direito a dizer o que nos passa, ou uma procura do próprio ponto de equilíbrio e do ponto de equilíbrio com os outros. Seria um ponto de equilíbrio entre os sentimentos e as razões para evitar os excessos dos sentimentos, os sentimentos desmedidos. A mediação como um encontro consigo mesmo é uma possibilidade de sentir com o outro, produzir com o outro a sensibilidade de cada uma: o entre-nós da sensibilidade (Warat, 2001, p.34)”.


A mediação se destaca dentre as demais formas de solução de conflito por viabilizar um acordo em que os envolvidos mantém sua autonomia. Possibilita às pessoas envolvidas disporem de pendências do passado e, ao mesmo tempo, buscarem um reposicionamento para a construção de um futuro mais harmônico, evitando novos conflitos ou ao menos tentando administrá-los melhor.


No Brasil, a mediação tem sido mais discutida nos últimos anos, e recentes estudos tendem para dois entendimentos; o primeiro que aponta como instrumento de solução alternativas ao Judiciário e, o segundo, como mecanismo de solução de conflitos autônomos.


A mediação, portanto, possui dupla perspectiva: a primeira que enfatiza a crise do Judiciário, bem como o direito fundamental de acesso à justiça, sendo assim a mediação um caminho alternativo e mais célere, além de ser eficaz e de baixo custo. Sendo uma possível solução tanto para a crise do Judiciário, sendo também um mecanismo de solução de conflitos independente, que por meio da comunicação, se busca solução eficaz e com efetiva participação das partes.


A prática da mediação é aplicável às diversas áreas onde se evidenciam os componentes emocionais de conflito. Apesar de ainda ser pouco utilizada no Brasil. Vige uma variação terminológica não muito esclarecedora. Utilizam-se os termos como "mediação organizacional”, empresarial, societária, comercial entre outros termos. Mas, em todos estes termos e expressões se encontram o conflito no âmbito da empresa, mudando apenas as partes diretamente envolvidas.


Assim, a expressão “mediação societária” é usada, quando o conflito envolve sócios de sociedades, por conta de capital, como as sociedades anônimas, as comanditas por ações. Já a mediação chamada de comercial abrange as questões entre pessoas físicas e jurídicas, consumidores e fornecedores de produtos ou serviços, sendo um dos campos mais propícios para o surgimento de conflitos, em que se discutem a qualidade do produto, os aspectos contratuais e a frustação de expectativas.


A mediação organizacional trata de conflitos decorrentes de modificações nas estruturas administrativas, fusões, incorporações e desmembramento de sociedades. Por último, a empresarial inclui relacionamentos entre as organizações, tais como franquias e parcerias.


Sem cogitar na mediação trabalhista, que se aplica aos conflitos coletivos e individuais, nas relações de trabalho. Os conflitos trabalhistas que fazem parte dos conflitos organizacionais, possuem algumas peculiaridades, como o forte fator emocional, que vai exigir do mediador a utilização de grande instrumental.


Em sua forma mais simples, coloca em confronto um empregado e um empregador. Normalmente, envolvem a remuneração. Já os conflitos que envolvem sindicatos ultrapassam as fronteiras da organização e possuem como subprodutos a greve e a demissão.


Optou-se por adotar o termo “mediação empresarial”, parece ser mais atual, já que o Código Civil Brasileiro de 2002 o incorporou, em substituição à palavra “comercial”, e, também por melhor representar a atividade de produção e circulação de bens e serviços.


Ultrapassada a questão terminológica, observa-se que a cultura corporativa brasileira ainda não despertou para os efetivos e grandes benefícios do processo de mediação.


Observar que as respostas aos conflitos, nas empresas, agrupam-se nas categorias de "lutar" e "escapar". A luta se traduz em entrar na disputa, que é a atitude do enfrentamento do conflito, ou na arrogância, que consiste apenas em comentários que desmerecem as partes, sem o efetivo interesse em ajudar e buscar a causa do conflito.


A segunda categoria, que consiste em escapar, mostra-se através da negação do conflito, da evitação e da acomodação.


O caminho para incentivar o emprego da mediação, na resolução de problemas internos ou externos da empresa, é apresentá-la como uma ferramenta que transforma o conflito em lucro.


O grande objetivo empresarial é o lucro, além da produtividade em grande escala e velocidade. O lucro provém de atividade empresarial bem administrada, organizada, que gera satisfação. Os conflitos mal gerenciados possuem um custo financeiro, além do emocional que pode levar a empresa à falência.


As empresas reforçam o entendimento que estão aderindo cada vez maior aos meios alternativos de solução de controvérsias, como uma das formas de economia de tempo, dinheiro e evitar desgastes e prolongadas discussões judiciais.


A difusão da mediação empresarial passa obrigatoriamente pela percepção do empresário ou administrador de que o conflito pode acarretar aos prejuízos incalculáveis e que o uso da mediação tende a tornar a empresa mais produtiva.


A grande vantagem da mediação no ambiente empresarial pode desenvolver estratégia para tornar a empresa mais eficiente e competitiva no mercado, além de melhorar a motivação pessoal e majorar a produtividade das equipes de trabalho, aperfeiçoar a qualidade de comunicação com interlocutores internos e externos e o relacionamento com os clientes, fornecedores, colaboradores e a mídia. Tornando as pessoas comprometidas com os resultados da organização, a partir do desenvolvimento do sentimento de pertinência e, criar valores sustentáveis para a empresa, a direção e os acionistas ou sócios.


Atentar que a mediação possui baixo custo se comparada com os benefícios que é capaz de oferecer, particularmente diante da realidade brasileira, onde um processo judicial pode durar anos para ser definitivamente julgado, sem que se tenha, a final resolução do conflito, com a reparação justa e devida que se espera.


A análise econômica da disputa é de grande relevância, na medida em que o tempo, para se resolver qualquer demanda, é monetariamente medido e integra a composição do custo do conflito para a empresa.


Diminuir a alocação de recursos destinados às eventuais contingências, que fazem parte do risco do negócio, significa direcionar parte dessa economia para a conta de investimentos da empresa.


Assim, em termos de custo-benefício, o enfrentamento e o gerenciamento do conflito minimizam seus custos e maximizam seus benefícios, além de aprimorar a imagem corporativa.


As empresas familiares possuem grande relevância no mundo todo, e no Brasil, estima-se que por volta de 90% (vide informação do SEBRAE/SC, disponível em  http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410).


Outras estatísticas apontam que mais de cinquenta por cento do Produto Interno Bruto (PIB) além de três quartos da geração de empregos se devem as empresas familiares.


A empresa familiar é caracterizada pelo fato de ter a sucessão da diretoria ligada ao fator hereditário, cujos valores institucionais se identificam com um sobrenome de família ou mais particularmente com a figura do fundador.


Doutrinadores como Fischer, Silva e Davel apud Dos Santos apresentam algumas características que qualificam a empresa como familiar, a saber:


a) a família deve possuir propriedade sobre a empresa, podendo assumir propriedade total, majoritária ou o controle minoritário;


b) a família deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da empresa;


c) os valores da empresa são influenciados ou identificados com a família;


d) a família determina o processo sucessório da empresa.


Outras pesquisas como a de McKinley apontam que as empresas familiares demonstram rentabilidade de três por cento acima, da medida, a de negócios não familiares, sendo que este fato, é visto como uma consequência do maior comprometimento do clã fundador do negócio.


A empresa familiar é considerada menos burocrática e menos impessoal, tendo o acesso à cúpula administrativa mais facilitado, o que torna, as relações mais flexíveis e as soluções e decisões mais céleres do que aquelas existentes na gestão não familiar.


A verdade é que a dimensão da família transforma a empresa familiar num tipo bem peculiar de organização, eivada de complexidades inerentes à influência dessa dimensão sobre a gestão da empresa.


Nem sempre é fácil efetuar uma clara distinção entre as fronteiras da família e da empresa. E, a principal dificuldade da gestão nesse tipo empresarial é exatamente conciliar o papel profissional (técnico, racional e objetivo) com o papel familiar (afetivo e subjetivo).


O gestor de empresa familiar deve administrar bem mais que as questões empresariais, toda uma série de discussões relacionadas à família, que vão desde conflito de interesses entre os seus membros, as relações autoritárias e paternalistas, a resistência de líderes mais conservadores e mais velhos a ceder seu lugar e redefinir suas posições na organização dentre outros.


Os principais focos de conflitos na empresa familiar são, a saber:


A) o uso indevido de recursos da empresa por membros da família;


b) a falta de sistema de planejamento financeiro;


c) a resistência à modernização;


d) o emprego e promoção de parentes, por favoritismo e não por competência anteriormente comprovada.


A historiografia da empresa familiar brasileira possui forte vínculo com a imigração e seus traços culturais. Os seus fundadores tornaram-se empreendedores e patriarcas, incorporando à empresa irmãos, primos e demais parentes, criando uma empresa apoiada num modelo baseado na solidariedade e no desejo comum em vencer as adversidades, tendo por base a confiança mútua, provocada pelo vínculo que os une.


A natureza da empresa familiar tem por fundamento as pessoas com forte determinação e autoconfiança. E, a maioria de nossos empreendedores tem origem simples, pois preocupados em construir um legado, um patrimônio, e deixá-los para os seus descendentes, tornam-se ausentes nas relações familiares. A consequência, em muitos casos, são relações conflituosas entre os familiares.


Só para citar algumas principais empresas familiares no Brasil, temos: Banco Itaú Holding Financeira S.A., Gerdau S.A., GoL Linhas Aéreas Inteligentes S.A., Klabin S.A., Localiza Rent a Car S.A., Marcopolo S.A., Natura Cosméticos S.A., Sadia S.A., NET serviços de Comunicações S.A., Pão de Açúcar Cia. Brasileira de Distribuição S.A, Saraiva S.A. Livreiros Editores, Suzano Petroquímica, Randon S.A. Implementos e Participações e Ultrapar Participações S.A.


Na empresa familiar, as divergências familiares são, em regra, abafadas. A fim de protegerem-se, os membros da empresa, deixam de lado a crítica, preponderando o respeito e a submissão, com ênfase exagerada à obediência e à lealdade. Essa situação é um foco para os conflitos.


A empresa cresce amparada pelo sentimento de familiares que devem envolver-se com o trabalho operacional hoje, para se tornarem proprietários amanhã. A empresa nascida do espírito empreendedor de um membro da família é baseada principalmente em aspectos afetivos de seus membros integrantes. E, hoje, há uma sociedade que valoriza tanto a dimensão econômica e tecnológica em detrimento da dimensão afetiva e sensível da vida, cada parte utiliza, portanto armas diferentes que poderão provocar acesos conflitos.


Portanto, se os membros de uma família se comportam na empresa conforme os seus paradigmas familiares, a empresa poderá apresentar problemas, da mesma forma, que a empresa poderá desagregar-se.


De fato, é muito difícil conciliar[8] e harmonizar os valores da família com a exigência e cobrança por resultados positivos de qualquer negócio. A empresa familiar é, em si, uma contradição, resultante de uma confluência de dois sistemas opostos, cujo encontro resume o conflito.


Na resolução do conflito, deve-se buscar o equilíbrio da figura da empresa, dentro de racionalidade e impessoalidade e, a carga emotiva ou emocional trazida pela família. Em regra, os empresários fundadores preferem ignorar a realidade dessa situação, por meio da negação e da idealização.


Há na doutrina de Bernhoeft apud Dos Santos o rol que elenca alguns pontos que podem gerar conflitos no processo de transmissão patrimonial nas empresas familiares, onde se destacam: o despreparo de herdeiros e cônjuges para o gerenciamento do patrimônio; a falta de afeto dos patriarcas no processo de transmissão dos significados que impregnam o que foi materialmente acumulado, já que a maioria dos empresários preocupa-se apenas com os aspectos legais; e a relação visceral entre o empreendedor e a sua criatura - a empresa -, dificultando a inserção dos descendentes no processo de sucessão.


Desta forma, esse tipo de empresa torna-a um campo fértil para o surgimento de conflitos. E, mais do que evitá-lo, é importante gerenciá-lo eficientemente, preservando a saúde individual de cada membro, a saúde da família, como núcleo fundamental social e, a saúde da empresa.


Há quem defenda para prevenir maiores conflitos a adoção de código de ética que pode considerar os seguintes fatores, como:


a) consciência de que a entidade é uma pessoa com personalidade própria;


b) os sócios e suas famílias devem estar comprometidos com a continuidade e o sucesso da empresa;


c) A empresa deve estar acima dos interesses pessoais.


d) A unidade familiar deve ser permanentemente investida em suas forças, sabendo-se respeitar as diferenças pessoais;


e) As relações interpessoais devem ser excelentes nas famílias;


f) Os sócios e seus familiares devem estar comprometidos com as excelências da empresa;


g) Respeitar as linhas hierárquicas na empresa, evitando-se ingerências em chefias e funcionários subordinados.


h) Descobrir e reforçar os valores da família em cada um dos seus herdeiros.


i) Estar comprometido com a profissionalização.


j) Os sócios devem agir com evidenciação e transparência de seus atos e assim também difundir essa filosofia entre os colaboradores da empresa.


Uma vez já instaurado o conflito, o melhor e mais recomendável caminho seja trabalhá-lo com ajuda de profissional[9]. E, nesse sentido, o gerenciamento construtivo do conflito por meio da mediação, pode propiciar a resolução do conflito como a prevenção de futuros litígios.


Isolar de forma adequada a dimensão familiar da dimensão empresarial é uma etapa importante. Afinal, a família e a empresa devem percorrer seus próprios caminhos evolutivos, e o ideal é que tais caminhos tenham o mesmo compasso.


Os conflitos não bem administrados nesse tipo de organização tem apelo comum a gerência profissional que não faça parte da família e, acaba não atuando conforme os códigos da empresa. Assim, as decisões passam a ser tomadas exclusivamente em função das demandas do negócio e prescindindo da convivência familiar.


O ciclo de fechamento do ciclo da empresa familiar se perfaz quando os conflitos entre os membros da família não são neutralizados. E, que nesses casos, alguns membros da família, decidem romper seus vínculos com a empresa, vindo a vender suas participações acionárias.


A mediação empresarial pode ser utilizada como ferramenta na coordenação de diálogos produtivos, auxiliando a discriminar a relação afetiva da relação empresarial.


A confidencialidade interna entre as partes é um diferencial da mediação, que pode ser bem aproveitada, no âmbito da empresa familiar, já que ela possibilita às partes envolvidas relatarem ao mediador questões pessoais que estejam interferindo na vida da empresa, questões estas que não seriam apresentadas em uma mesa de negociação.


As demais características da mediação tais como a flexibilidade, agilidade, neutralidade, harmonização também podem ser aproveitadas no ambiente da empresa familiar, permitindo a redução de custos emocionais e financeiros.


A mediação estimula o diálogo, assessora a tomada de decisões e propicia a construção racional do consenso e, com isso, propicia a positiva qualidade de vida empresarial. Transformando o contexto conflitivo em contexto colaborativo, cabendo a responsabilidade às partes envolvidas.


O conflito tem um preço e um custo para a empresa, seja em dinheiro, tempo e oportunidades perdidos que se refletem na sua produtividade, e a mediação vem a desenvolver a cultura construtiva de conflitos empresariais, utilizando-se da prática da mediação como uma oportunidade de fortalecimento da atividade empresarial.


Nas empresas familiares, em que os conflitos familiares são um agravante a mais, na vida societária, a mediação pode ser um diferencial. Deve-se trabalhar na criação de zonas de consenso entre os interesses familiares e corporativos, buscando-se a preservação tanto dos laços familiares como a profissionalização das práticas de governança.


O maior desafio está na resistência ou mesmo incapacidade em lidar com situações onde não vige a clareza de papéis e de funções, bem como suas respectivas responsabilidades. E, a origem dos problemas situa-se na luta pelo poder[10] entre seus sucessores que são geradas pela incorporação de novas gerações à empresa.


A atualização dos métodos de gestão e o gerenciamento estratégico devem ser redimensionados para entender a complexidade das relações envolvidas e ainda, deve o mediador ter a maior sensibilidade para exercer sua função com imparcialidade e flexibilidade.


Procurando trazer benefícios significativos para as empresas, operando a otimização de recursos, com redução de custos, valorização de imagem corporativa e agregando valores que estimulam o crescimento empresarial.


Enfim esperamos que a inserção da mediação na vida e prática dos sujeitos em formação, ainda nas escolas e universidades, bem como as empresas, através de órgãos como SEBRAE, Firjan e outros tantos, e que venha modificar o cenário de resolução de conflitos no futuro e contribuir positivamente para formação de pessoas mais próximas e sensíveis ao diálogo e à convivência com maior tolerância e melhor gestão diante das perplexidades e pluralidades tão inerentes à natureza humana.


Referências


DOS SANTOS, Ivanna Pequeno; DOS SANTOS, Jahyra Helena Pequeno. Mediação Empresarial no Brasil: O conflito na empresa familiar. Disponível em: http://www.conpedi.org.br/publicacoes/66fsl345/ex6xsd57/gpjqM8SUy50h01dB.pdf Acesso em 30.12.2016.


SEBRAE/SC - No Brasil, 90% das empresas são familiares. Disponível em: http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410  Acesso 30.12.2016.


WARAT, Luís Alberto. O ofício do mediador. Florianópolis. Habitus, 2001.


BERHOEFT, Renato. Congresso do IBGC Debate o Papel da Governança na Administração dos Conflitos de Interesse São Paulo. Janeiro, 2003. Disponível em: http://www.ibgc.org.br/index.php/18502/Congresso-do-IBGC-Debate-o-Papel-da-Governanca-na-Administracao-dos-Conflitos-de-Interesse Acesso em 30.12.2016.


Ministério da Justiça, Brasil, 2014. Manual de Mediação de Conflitos para Advogados. Escrito por Advogados. Disponível em: http://mediacao.fgv.br/wp-content/uploads/2015/11/Manual-de-Mediacao-para-Advogados.pdf  Acesso em 30.12.2016.


ALMEIDA, Tânia. Mediação de Conflitos: Um meio de prevenção e resolução de controvérsias em sintonia com a atualidade. Disponível em: http://www.mediare.com.br/2016/03/01/mediacao-de-conflitos-um-meio-de-prevencao-e-resolucao-de-controversias-em-sintonia-com-a-atualidade/  Acesso em 30.12.2016.


INÁCIO. Sandra Regina da Luz (coordenação); Postal, Adriano. FIDELIS, Luiz; GOMES, Luiz Fernando Pinto; FERREIRA, Jansen de Queiroz. Manual de Perguntas e Respostas sobre Empresas Familiares. Disponível em: http://crasp.gov.br/wp/wp-content/uploads/17_11_2004_Manual_de_Perguntas_e_Respostas_Sobre_Empresas_Versao_01.pdf  Acesso em 30.12.2016.


Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 4.ed., Disponível em: http://www.ibgc.org.br/userfiles/Codigo_julho_2010_a4.pdf  Acesso 30.12.2016. São Paulo: IBGC, 2009.


Notas


[1] Cumpre esclarecer que há enorme diferença entre a gestão estratégica e o planejamento estratégico. A Gestão estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e de ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. É forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. Inicialmente é realizado um diagnóstico onde são realizados os levantamentos de situações atuais da empresa, buscando avaliar a existência e adequação de estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. (In: CAMPOS, Wagner. O que é a Gestão Estratégica? Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/ Acesso em 30.12.2016).


[2] Os mecanismos de solução de conflitos podem ser divididos em dois grupos, a saber: os autocompositivos, com características cooperativas e, os heterocompositivos, com características decisórias. No primeiro grupo situam-se a negociação, cuja sistemática é direta entre as partes, enquanto que a mediação e a c conciliação, cujos processos são conduzidos por terceiros. Já no segundo grupo, aparece a arbitragem, cuja natureza é voluntária e, a jurisdição estatal, de submissão compulsória.


A referida diferenciação nos conduziu a idealizar uma figura metafórica, chamada de Pirâmide da solução de conflitos. A indicação no singular decorre do fato de que todo conflito só se resolve de forma terminativa por um único mecanismo, embora possa ocorrer outros durante o conflito, que tem em sua base a negociação, depois a mediação, conciliação e arbitragem, findando no topo com o Judiciário, que será sempre o principal guardião da solução das controvérsias, além de ser o único que pode coercitivamente oferecer eficácia às decisões originárias dos demais métodos.


[3] Com o objetivo de evitar a prevalência da litigiosidade na busca de soluções para as controvérsias, recomendamos que os advogados adotem, nos contratos, cláusulas de mediação, que podem existir de forma isoladas ou escalonadas. Há, pois, quatro hipóteses de mediação. A primeira, se configura como cláusula de mediação isolada, em que se deixa disponível a alternativa que poderá ser adotada caso não se obtenha a solução consensual.


Na segunda cláusula, de figuração escalonada, mediação e arbitragem (Med-Arb). Na terceira, traz uma cláusula escalonada mediação-judiciário (Med-Jud). Enfim, na quarta e última hipótese, uma cláusula escalonada Med-Arb, detalhada, para situações que podem envolver pessoas de países e línguas diferentes. Assim, cumpra-se pacta sunt servanda.


[4] A base para qualquer negociação é ter acesso aos conhecimentos necessários previamente, ou seja, antes de iniciar todo o processo. Algumas informações são evidentes, porém, outras só serão obtidas através de pesquisa concentrada. Exigem vários tipos de negociação, a saber; perde-perde, perde-ganha, ganha-perde e ganha-ganha. Assim como existem vários tipos de negociador (tipos doentes como o infantil, o impositor e o indeciso). E, o tipo profissional que constrói um diálogo sincero e equilibrado.


[5] As contemporâneas tendências processuais particularmente no âmbito do processo civil, passaram a exigir do advogado postura colaborativa na busca de soluções que realmente atendam adequadamente às necessidades manifestadas por seu cliente.


O CPC de 2015 tem como nobre objetivo a mudança de cultura dos operadores do Direito, em qualquer âmbito da sua atuação, inclusive no trâmite do processo judicial. Há múltiplas possibilidades ou multiportas de acesso à justiça.


[6] A habilidade para o diálogo direto, também chamada de one on dialogue na negociação de diferenças é uma competência necessária para o cidadão do século XXI principalmente em razão da enorme velocidade das mudanças e da complexa convivência com a diversidade, entendendo-a como legítima e desejável. Atualmente as empresas treinam seus funcionários e gestores para considerarem o diálogo interpessoal considerada como primeira opção de negociação e para utilizarem terceiros que atuem como facilitadores do diálogo, os mediadores internos e externos à corporação, antes de recorrerem aos métodos adversariais.


[7] No processo negocial preconizado pela Escola de Negociação de Harvard, construiu seu rito em torno dos quatro princípios dos ensinamentos do Harvard Negociation Project:


1º) Discriminação entre as questões a serem negociadas e a relação existente entre os envolvidos no desacordo – mediadores reconhecem que no dissenso não se negociam apenas a matéria, a substância, mas, também, a maneira como estamos sendo e temos sido tratados por esse outro. Pautados nessa premissa, mediadores constroem, com a anuência dos mediandos, uma pauta objetiva (relativa à matéria) e uma pauta subjetiva (relativa à relação) de negociação e trabalham ambas as pautas em paralelo. Essa discriminação é feita durante a oitiva das partes. Na pauta objetiva, a matéria ganha evidência; na subjetiva, destacam-se, especialmente, os sentimentos traduzidos em preocupações futuras ou em necessidade de reconhecimento, assim como os valores feridos na convivência.


2º) Negociação de posições e não de interesses – mediadores reconhecem que as posições são escudos rígidos o suficiente para defender interesses e importantes necessidades, ocultos em um primeiro momento. A Mediação integra o pacote das negociações baseadas em interesses – um recente norteador de construção de consenso. A imagem que tem traduzido a preciosa diferença entre posições e interesses é a do iceberg, que mostra emersa a menor parte de sua estrutura – posição – e tem submersa sua maior massa de gelo – interesses, necessidades e valores. É preciso submergir nas posições, por meio de perguntas, para alcançar os interesses e valores salvaguardados. Em uma negociação baseada em interesses, como a Mediação, são os interesses e os valores que comporão a pauta de negociação, e não as posições.


3º) Criação de soluções de benefício mútuo – ao auxiliar os mediandos a pensarem, a formatarem e oferecerem soluções que contemplem a todos os envolvidos, mediadores os estimulam, indiretamente, a exercitar a cooperação e a cuidar do restauro da relação social entre eles. Criar soluções de benefício mútuo é um convite difícil de ser aceito. Não é prática em nossa cultura sentarmos à mesa de negociações nos colocando no lugar do outro para identificar suas necessidades e interesses, visando a incluí-los na solução a ser proposta. Estamos habituados a buscar e a oferecer soluções que nos atendam, sem considerar, por vezes, o custo para o outro ou as possibilidades objetivas ou subjetivas desse outro para atendê-las. Essa é uma mudança paradigmática proposta por esse instituto, que demanda, por vezes, tempo de assimilação e concretização;


4º) Estabelecimento de critérios objetivos para obter consenso – ao incentivar os mediandos a adotarem tais critérios, os mediadores propiciam a desconstrução de impasses, possibilitando que a eleição de norteadores para operacionalizar uma decisão não se constitua em obstáculo para colocá-la em prática. Se a venda de parte da sociedade comercial é consenso, critérios objetivos podem ajudar a operacionalizá-la; se a convivência com o(s) filho(s) será definida por comum acordo, critérios objetivos podem auxiliar a efetivá-la; se um grupo decide, após longas negociações, comemorar um evento com um jantar, critérios objetivos (uso de cartão, existência de estacionamento, comida contemporânea com pratos vegetarianos, inclusive) podem facilitar a escolha do restaurante.( In: ALMEIDA, Tânia. Mediação de Conflitos: Um meio de prevenção e resolução de controvérsias em sintonia com a atualidade. Disponível em: http://www.mediare.com.br/2016/03/01/mediacao-de-conflitos-um-meio-de-prevencao-e-resolucao-de-controversias-em-sintonia-com-a-atualidade/ Acesso em 30.12.2016).


[8] A conciliação compreende igualmente uma negociação assistida, porém difere da mediação na escolha e no procedimento do conciliador que normalmente não é escolhido pelas partes, e, pode exercer uma função interveniente, propondo e sugerindo soluções. Mas, deverá ser igualmente impessoal e sigiloso. A conciliação é geralmente usada em conflitos levados à arbitragem ou a justiça estatal, havendo a previsão expressa no CPC e na Lei de Arbitragem.


[9] A arbitragem atualmente é o meio extrajudicial de solução de conflitos, sendo o mais conhecido. Sua adoção pelas partes envolvidas pode ser convencionada antes do surgimento do conflito, por meio de pacto contratual, ou ainda, ser escolhida para resolver litígios não contratados ou com cláusulas de foro estatal, desde que haja a concordância recíproca. O árbitro é livremente eleito pelas partes e possui a confiança destas. É considerado meio heterocompositivo e não está sujeita a recurso e sua decisão constitui título executivo judicial.


[10] Há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização. Essa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular. Caso não o faça, outra pessoa poderá manifestar o conflito. É importante prezar pela separação de funções e definição clara de papéis e responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de governança, inclusive com a definição das alçadas de decisão de cada instância, de forma a minimizar possíveis focos de conflitos de interesses.


Autores: Gisele Leite e Edivaldo Alvarenga Pereira


Gisele Leite

Gisele Leite

É professora universitária, pedagoga, bacharel em Direito UFRJ, mestre em Direito UFRJ, mestre em Filosofia UFF, Doutora em Direito USP. Pesquisadora-Chefe do Instituto Nacional de Pesquisas Jurídicas. Membro do Instituto Brasileiro de Direito de Família – IBDFAM. Email: professoragiseleleite@yahoo.com.br


Palavras-chave: CC CPC/2015 Mediação Empresarial Brasil Lei de Arbitragem

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